تجربیات یک مهندس صنایع در مدیریت یک مجموعه کوچک

     
 

 

تجدید بیعت با شما خوانندگان عزیز بعد از حدود 2 سال!!!

 
۱۳۸۸/٦/٢

سلام

دوستان عزیز

٢ سال از آخرین مطلب ارسالی بنده گذشت و اتفاقات بسیارجالبی در این مدت برایم افتاد.بالاخره پس از حدود ١٠ سال به آنچه که دنبالش می گشتم رسیدم. مدیریت یک مجموعه ۵٠ نفری در فضایی بکر بکر!! مدیریت یک کارخانه که در کارهای پروژه ای ساخت ایستگاههای اندازه گیری و تقلیل فشار گاز کار می کرد. تجربیات بسیار بسیار خوبی در خصوص گردش یک مجموعه با آنچه که بصورت تئوری می دانستم برایم بوجود آمد. لذا در پی آن هستم که این تجربیات برایتان بازگو نمایم، به زبان ساده! و بنابراین یا بایستی یک وبلاگ جدید ایجاد نمایم و یا با تغییر نام این وبلاگ این مطالب بسیار ساده و مفید را به اشتراک بگذارم.

به زودی برمی گردم.قلب

 
  لینک

 

دوره جامع مديريت/ برنامه ريزی و کنترل پروژه (آمادگی‌آزمون PMP)

 
۱۳۸٦/٤/٢

با سلام به خدمت تك تك دوستان و مراجعين عزيز
بالاخره بعد از 4 روز نفس گير، دوره جامع مديريت/ برنامه ريزی و کنترل پروژه (آمادگی‌آزمون مدیریت پروژه حرفه ای)ا را كه توسط گروه آريانا برگزار گرديد را گذرانديم. به نظر بنده دوره بسيار جالبي بود
در اين چند ساله كه استاندارد را دنبال ميكردم، سئوالات زيادي برايم مطرح شده بود كه تمامي آنها را جواب داد
 هم كل استاندارد يكبار برايم كاملا" دوره شد و هم با جزييات تغيير در نگارش ۲۰۰۴ آشنا شدم.
اساتيد دوره  هم خوب چيده شده بودند. (تركيبي از با تجربه عملي و تئوريكال قوي)ا
دكتر محجوب گويش كاملا" متفاوتي داشت كه محدوده هايي از استاندارد را كه بيشتر با انسان طرف بود را به او سپرده بودند ( با حضور در كلاس او احساس سبكي ميكردم.)ا
دكتر شادرخ فردي جوان و با اطلاعات بسيار قوي در اصول مديريت زمان و هزينه
مهندس فراهاني  تسلط بسيار خوبي بر روي استاندارد نشان مي داد و
در آخر مهندس واحدي كه مدرك مدیریت پروژه حرفه ای داشت مطالب بسيار خوبي را ارايه دادند.
مطمئن با شيد كه در ادامه نوشته هايم در هر دوره روي يكي از محدوده ها صحبت نمايم نكات كليدي و صحبتهاي مهم اين اساتيد را برايتان خواهم نوشت. (البته با كسب اجازه از آنها)ا
با تقديم احترام
عليرضا ذاكري زاده
 
  لینک

 

سال نو مبارک (با ۱۴ روز تاخير!)

 
۱۳۸٦/۱/۱٤

دوستان عزيز

سال نو را بر همگان تبريک عرض نموده و سالی سراسر موفقيت را برايتان آرزومندم

باتقديم احترام

عليرضا ذاکری زاده

 
  لینک

 

شناخت مهندسی ارزش و برنامه کار آن (منبع سايت Iran pm)

 
۱۳۸٥/۱٢/٥

مطلب ذيل برگرفته از سايت Iranpm است:


http://www.iranpm.com/

لينك متن:
http://www.iranpm.com//modules.php?name=News&file=article&sid=354

تاريخچه
 مهندسی ارزش ابتدا در زمان جنگ جهانی دوم در آمريکا و در کمپانی جنرال الکتريک مطرح گرديد. مشکل اصلی اين کمپانی، کمبود بعضی مواد اوليه جهت توليدات خود بود. آقای لارنس مايلز در مواجهه با اين مشکل تلاش نمود تا راه حل مناسبی بيابد. وی اساس کار خود را بر بررسي کارکردهای توليدات جنرال الکتريک قرارداد، سپس با طی مراحلی سعي کرد جانشين هايی برای مواد اوليه کمياب بيابد. وی اين روش را که متکی بر تحليل کارکرد ها بود مهندسی ارزش ناميد. در دهه 60 اين روش در وزارت دفاع و کليه نهادها و سازمانهای تابعه آن به عنوان يک دستور العمل رعايت می گرديد. در دهه 70 اين روش به ژاپن راه يافت و در آنجا به واسطه تاثير پذيری از روشهای کار گروهی اين کشور تغييرات مختصری در نحوه پياده سازی پيدا کرد و اکنون اين روش (و نه علم) تقريباً در سراسر جهان شناخته شده است و انجمن های مهندسی ارزش در بسياری از کشورهای امريکايی، اروپايی و حتی آسيايی تاسيس شده اند که مهمترين آنها انجمن مهندسی ارزش امريکا می باشد. در آسيا و در همسايگی ما در کشور عربستان سعودی نيز کارهايی در اين زمينه صورت گرفته و متخصصين صاحب نامی در آنجا فعاليت نموده اند...

تعريف مهندسی ارزش
صاحب نظران برای مفهوم مهندسی ارزش تعريف های متعددی ارائه نموده اند که مهمترين آنها به شرح زير هستند:

  • کارا ترين روش از نظر هزينه که با اطمينان بتواند يک کارکرد را به انجام برساند و در عين حال کيفيت و ساير انتظارات مشتری را برآورده کند[PM Network ، 2002].

  • مهندسی ارزش يک رهيافت سازمان يافته خلاق با هدف تشخيص موثر هزينه های غير ضروری می باشد[Lawrense Miles ، 1989].

  • متدولوژی مهندسی ارزش (که مهندسی ارزش، تحليل يا مديريت ارزش نيز ناميده می شود) يک ابزار قدرتمند حل مساله است که در عين بهبود عملکرد و يا نگهداشتن آن در حد معمول هزينه ها را کاهش می دهد [SAVE، 2005].

  • مهندسی ارزش يک فرايند ساختار يافته و چند تخصصی می باشد که با تحليل کارکردهای پروژه برای دست يافتن به بهترين ارزش با کمترين هزينه دوره عمر پروژه تلاش می کند [Norton et al، 1995].

در مجموع تعاريفی که برای مهندسی ارزش ارائه شده است عموماً پنج واژه کليدی بکار رفته است که با تعريف آنها ضمن شناخت روش می توان تفاوت مهندسی ارزش را با ساير روشها بهتر درک کرد.

ساختار يافته : عملکرد مهندسی ارزش در قالب يک فرايند ساختار يافته است که به برنامه کاری مشهور است. اين برنامه يک شروع و يک پايان مشخص دارد و عموماً به هفت بخش تفکيک می شود: جمع آوری اطلاعات، تحليل کارکردها، خلاقيت و گزينه يابی، بسط و توسعه، ارايه گزارش و نظارت بر اجرا. از اين نظر مهندسی ارزش از ساير روشهای مشابه که عموماً غير منسجم هستند متفاوت است. مزايای ساختارمند بودن انجام کارها طبق يک اسلوب معين توسط هر تيم آموزش ديده و عدم اجرای کار بصورت سليقه ای است.

چند تخصصی : مطالعات مهندسی ارزش يک تلاش چند رشته ای است و شامل گردآوری و تشکيل يک گروه از افراد است که با اطمينان بتوان گفت در کنار هم می توانند تمامی زمينه های پروژه را مورد بررسی و بازبينی قراردهند. اين افراد همانند يک گروه با هدايت و رهبری يک تسهيل گر مهندسی ارزش عمل می کنند. وظيفه تسهيل گر هدايت افراد در قالب برنامه کاری مهندسی ارزش است. هر متخصص زمينه های مرتبط با خود را در پروژه بررسی کرده، نظر می دهد. تخصصهای بکار رفته در يک پروژه گوناگون هستند ولی عموماً همپوشانيهايی دارند و تغييرات در يک زمينه ممکن است اثراتی روی زمينه های ديگر پروژه داشته باشد. استفاده از روش مهندسی ارزش (به واسطه ماهيت کار گروهی در آن) موجب می شود اين تاثيرات در حين کار ديده شوند و هر تخصص جداگانه عمل نکند. از سوی ديگر گاهی برخی از ايده های اوليه و نظرهای اصلاحی از سوی کسانی مطرح می شود که در رشته مورد نظر متخصص نيستند. اين نظرها در قالب يک گروه محک می خورند و تبديل به راه حلهای جامعی می گردند. به اين طريق ظرفيتهای فکری پروژه با بکارگيری ايده های مختلف و نگرشهای غير يکسان افزايش می يابد.

تحليل کارکرد : بخش مهم مهندسی ارزش تحليل کارکردهای پروژه است. اين رويکرد منحصر به اين روش بوده و باعث تمايز مهندسی ارزش از ديگر روشهای بازبينی طرح و کاهش هزينه ها می شود. در اين فرايند ابتدا يک پرسش مطرح می شود: «اين عنصر چه می کند؟» و يا از اين عنصر چه کارکردی مورد انتظار است؟» پاسخ به اين پرسشها باعث شناخت کارکردهای عنصر مورد نظر می شود.


ارزش : در مهندسی ارزش صرفاً هدف کاهش هزينه نيست بلکه هدف جامعتر افزايش ارزش را پيگيری می کند. هزينه يکی ازعوامل موثر بر ارزش يک پروژه است و عوامل ديگری از جمله زمان، کارکرد و کيفيت نيز بر آن تاثيرگذار هستند. دستيابی به ارزش بالا با افزايش کارکردهای پروژه، کاهش هزينه های پروژه، دستيابی توأمان به افزايش کارکرد(و يا کيفيت) و يا کاهش هزينه شکل می گيرد. شايان ذکر است که به طور کلی ارزش دارای هفت نوع است: اخلاقی، قضايی، مذهبی، سياسی، اجتماعی، زيبايی شناسی و اقتصادی[
DoD، 1984].


هزينه دوره عمر : نگرش مهندسی ارزش به هزينه ها مقطعی و کوتاه مدت نبوده بلکه اين روش هزينه های دوره عمر پروژه را نيز مورد بررسی قرار می دهد. اين هزينه ها شامل هزينه های دوره ساخت و ارزش حال تمام هزينه های محتمل در حين استفاده از تسهيلات ايجاد شده (نگهداری، تعميرات و بهره برداری) می باشد. از اين رو آنچه در اين روش مطرح می شود ديد واقعی تر از هزينه های پروژه است و ما را به سمت گزينه هايی که در آينده نيز هزينه های کمتری ايجاد می کند سوق می دهد.

زمان اجرا ی مهندسی ارزش
زمان بکارگيری کارگاه مهندسی ارزش بستگی به نوع پروژه مورد نظر دارد. مهندسی ارزش را می توان در مراحل مختلفی از چرخه حيات يک پروژه اعمال نمود. اين مراحل عبارتند از:

  • مرحله شناسايی پروژه

  • مرحله امکان سنجی

  • مرحله توسعه گزينه ها

  • مرحله طراحی کلی

  • مرحله انتخاب گزينه های و روشهای تدارکات يا ساخت

  • مرحله طراحی تفضيلی و طراحی اجزاء

  • مرحله پيش از ساخت

  • مرحله نگهداری و بهره برداری

  • مرحله بازنگری پس از اجرای پروژه


هر مرحله می تواند فرصتهای متفاوتی برای پياده سازی کارگاه مهندسی ارزش در اختيار ما بگذارد ولی هرچه اين کار در مراحل اوليه پروژه صورت پذيرد شانس بزرگتری برای تاثيرگذاری بر پروژه و کنترل اهداف پروژه از طريق بيشينه سازی ارزش پول سرمايه شده و از طريق کنترل بموقع دخيل در پروژه وجود دارد[Hammersley، 2002].

برنامه کار مهندسی ارزش

سازماندهی مطالعات و مراحل قبل از شروع کارگاه مهندسی ارزش

قبل از شروع فرايندهای اصلی مهندسی ارزش ما نيازمند انجام يکسری اقدامات اوليه بمنظور برگزاری هر چه موفقيت آميزتر کارگاه مهندسی ارزش هستيم. در اين مرحله مجريان مهندسی ارزش با همکاری کارفرما فعاليت های زير را انجام می دهند:

  •  بررسی ميزان نياز کارفرما به اجرای مهندسی ارزش

  • تکميل پرونده اطلاعات طرح مورد بررسی

  • تعيين عوامل ارزش

  • تعيين دامنه مطالعات

  • تعيين سرپرست، اعضا، تاريخ و مدت لازم برای انجام مهندسی ارزش

  • بازديد اعضا تيم در مرحله اجرای طرح[مستوفي و همكاران، 1383]

سازماندهی مطالعات و مراحل کارگاه مهندسی ارزش

همانگونه که در تعريف مهندسی ارزش اشاره شد اين روش دارای برنامه کاری مشخصی است که دنبال کردن آن ضامن موفقيت مطالعات می باشد. اين برنامه دارای مراحل گوناگونی است و متخصصان هر يک آنرا به گونه ای تقسيم می کنند و در حال حاضر متجاوز از ده نوع برنامه کار مهندسی ارزش وجود دارد که البته تمامی آنها دارای مبانی مشترکی می باشند. در جدول 2-1[مير محمد صادقي، 1382] تعدادی از برنامه های کاری مطرح در دنيا آمده است و در ادامه برنامه کاری که دارای هفت مرحله بوده و مطابق آخرين برنامه مصوب انجمن بين المللی مهندسی ارزش می باشئد به اختصار می آيد. اين هفت مرحله عبارتند از:

  1.  جمع آوری اطلاعات

  2.  تحليل کارکردها

  3. خلاقيت

  4. ارزيابی

  5. بسط و توسعه

  6. ارايه گزارش

  7. مميزی و ارزيابی


برنامه های کاری گوناگون پيشنهاد شده برای اجرای کارگاه مهندسی ارزش

مايلز  

 ال. دی. ماج  

 وزارت دفاع امريکا  

 ژاپن  

 آلمان

تعريف  

 بررسی کلی  

 تعريف  

 اطلاعات  

 بررسی اوليه

اطلاعات  

 اطلاعات  

 اطلاعات  

 ارزيابی کارکردها  

 مطالعه کارکردها

خلاقيت  

 تحليل کارکرد  

 خلاقيت  

 خلاقيت  

 نهايی کردن

ارزيابی  

 خلاقيت  

 تحليل  

 ارزيابی کلی  

 ابداع راه حلها

برنامه ريزی  

 ارزيابی  

 اجرايی کردن  

 ارزيابی جزئی  

 اثبات راه حلها

پيشنهاد دهی  

 بررسی  

 ارائه  

 ارائه پيشنهادها  

 پيشنهاد و اجرا

اجرا  

 پيشنهاد  

 

    پيگيری پيشنهادها 

  

مرحله اطلاعات

آماده سازی افراد تيم مهندسی ارزش و در اختيار داشتن اطلاعات صحيح کليد موفقيت مطالعه مهندسی ارزش است لذا در ابتدا يک سطح پايه از شناخت با جمع آوری اطلاعات در دسترس، پيش از آغاز پروژه ايجاد می شود. اين اطلاعات با توجه به نوع پروژه می تواند متنوع باشد ولی در هر حالت نيازهای مصرف کننده و احتياجات مصرف کننده نهايی، اهداف ويژه پروژه و قيمتهای حال حاضر اقلام مورد مصرف در پروژه بايد جمع آوری شود. همچنين اعضای گروه بايد روی محدوده پروژه به توافق برسند[قوامي فر، 1381]. در اين مرحله تمام مدارک معتبر مانند نقشه ها، مشخصات فنی، برآوردهای هزينه، سقف های بودجه مصوب، راهبردها، هدف های پروژه، برنامه زمانی، قراردادهای منعقد شده و تمام اطلاعاتی که پيش از شروع کارگاه جمع آوری شده است؛ گرد آوری، مرور و طبقه بندی می شود.
يک مدل هزينه که نشان دهنده هزينه تقريبی اجزای عمده طرح است، تنظيم می شود. بايد آين کار براساس دانسته های قبلی افراد گروه انجام شود و سپس با پيش بينی های موجود در اطلاعات جمع آوری شده مقايسه گردد. اقلام عمده هزينه ای، در اين مدل مورد توجه قرار دارد. منظور از اقلام عمده هزينه ای، اقلامی است که مجموعاً حدود80% هزينه های طرح را شامل می شود.
قسمت های دارای بيشترين اختلاف بين برآوردهای قبلی و تخمين گروه مطالعات، که دارای بالاترين پتانسيل صرفه جويی هستند، با کمک مدل هزينه گفته شده در بالا، مشخص می شوند[جبل عاملي و همكاران، 1383].

فهرست کنترلی فعاليت ها
• آيا کارکردهای ضروری، اصلی و ساير کارکردهای مورد نظر کارفرما، تعيين شده اند؟
• آيا خواسته ها و نيازهای عوامل ذي نفع شناسايی شده اند؟
• آيا داده ها و اطلاعات طرح اوليه مرتبط با محدوده مطالعه مهندسی ارزش،گرد آوری شده است؟
• آيا اطلاعات موجود و تمام مشخصات فنی طرح مورد بررسی قرار گرفته اند؟
• آيا به چگونگی ارتباط موضوع مطالعات با ساير قسمتها و اجزای پروژه، توجه شده است؟
• آيا پيشينه عملکرد مصالح و اقلام پيشنهادی، بررسی گرديده است؟
• آيا معيارهای ارزيابی و اولويت نسبی آنها، با توجه به خواسته ها و نيازهای کارفرما و ساير عوامل ذی نفع، تعيين شده است؟
• آيا مدل های داده ای با توجه به محدوده مطالعات تعيين شده اند؟
• آيا مشخصات فنی موجود، هدف های مورد نظر را برآورده می سازد؟
• آيا تمام مشخصات موجود ضروری هستند؟
• آيا تمام مفروضات ارايه شده واقع بينانه هستند؟
• آيا تغيير در برخی( يا تمام) مشخصات، منجر به سهولت طراحی و ساخت می شود؟
• آيا تمام مشخصات عملکردی مورد نظر ضرورت هستند؟
• آيا مشحصات فنی از سوی طراح يا برنامه ريز، به درستی تعريف شده اند؟
• آيا قوانين، مقررات، سياست ها، فرآيندها و آيين نامه های مربوط در طرح موجود رعايت گرديده اند؟
• آيا در طرح موجود(اوليه)، به مصالح و مواد اوليه پرهزينه، خاص و کمياب، نياز است؟
• چه گزينه هايی برای مصالح و مواد اوليه در نظر گرفته شده بود و چرا رد شدند؟
• آيا مصالح و مواد اوليه، نيازمند حمل و نقل خاص هستند؟
• آيا هيچ يک از مصالح پيشنهادی، وضعيت انحصاری دارند؟
• نوع و ترتيب و دوره زمانی نگهداری مصالح، ماشين آلات و تجهيزات، چگونه است؟
• آيا تمام داده های مرتبط گرد آوری شده اند؟
• آيا با توجه به داده ها ی جديد، تصحيح محدوده مطالعات، ضرورت دارد؟[جبل عاملي و همكاران، 1383]

مرحله تحليل کارکرد

در اين مرحله کل محصول و اجزای تشکيل دهنده آن به منظور تعيين کارکردها و کاربردهای آنها مورد مطالعه قرار می گيرد. تحليل کارکرد شامل روشهايی برای تعريف و تعيين ساختار کارکردها می باشد که انجام اين عمل پايه هايی جهت تحليل کميتی ارزش می گردد. در اين مرحله کارکردها فقط با استفاده از دو کلمه يکی فعل و ديگری اسم توصيف می شوند، زيرا توصيفهای طولانی موجب دور شدن از هدف و محدوديت اعمال روشهای خلاق می گردد. پس از تعيين کارکردها، هزينه های بر آورد شده به کارکردها تخصيص می يابد. مجموعه کارها با هدف حذف جزييات زايد و حداقل رسيدن تاثيرات هيجانی و نگرش منطقی بر جريان باشد[جبل عاملي و همكاران، 1383، صفحه 268] و [مطهري، 1380].

فهرست کنترلی فعاليتها
• در مرحله تحليل کارکردها لازم است پاسخ پرسش های زير، روشن شود:
• آيا تمام کارکردهای مرتبط با محدوده مطالعه مهندسی ارزش تعريف شده اند؟
• آيا کارکردهای تعريف شده دسته بندی شده اند؟
• آيا مدلهای لازم( سلسله مراتبی، منطقی يا
FAST ) برای کارکردها تهيه شده است؟
• آيا به هر کارکرد هزينه مربوطه تخصيص داده شده است؟
• آيا در صورت ضرورت تخصيص ديگر منابع به کارکردها، برای تعيين شاخص ارزش، اقدامی صورت گرفته است؟
• آيا برای هر کارکرد بها تعيين شده است؟
• آيا با توجه به نيازهای کارفرما و ...کارکردهای ضروری فراتر نرفته است؟
• آيا کارکردهای غير ضروری در طرح وجود دارد؟
• آيا شيوه بهتری برای تحقق کارکردها موجود است؟
• آيا امکان حذف هيچ يک از کارکردها و جود دارد؟
• آيا امکان حذف کل پروژه وجود دارد؟
• آيا امکان تحقق کارکرد بدون اجرای پروژه وجود دارد؟
• آيا تمام کارکردهای پر هزينه، غير ضروری و نيز دارای شاخص ارزش اندک، شناسايی شده اند؟
• آيا امکان بهبود به حدی است که ادامه مهندسی ارزش را توجيه نمايد؟
• آيا مناسب ترين کارکردها برای بهبود انتخاب شده اند؟[جبل عاملي و همكاران، 1383].

مرحله خلاقيت

 در اين مرحله بر روی هر کارکردی که در مرحله تحليل کارکرد نياز به تقويت آن احساس می شود فعاليت صورت می گيرد[مير محمد صادقي، 1382] و از طريق توفان افکار اعضای تيم مهندسی ارزش وادار می شوند که به گونه ای خلاق بر روی اهداف و کارکردها تمرکز نموده و راههايی را پيشنهاد دهند که کارکردهای موجود در پروژه به طريق بهتری به انجام برسند[مستوفي و همكاران، 1383].

فهرست کنترلی فعاليت ها
در مرحله خلاقيت بايد اقدامات مقتضی برای پاسخ به سئوالهای زير انجام شود:
• آيا برای ارائه ايده های نو، زمينه و شرايط و ترغيب فراهم شده است؟
• آيا تمام اعضای گروه، در جلسات خلاقيت حضور فعال داشته اند؟
• آيا تمام ايده ها ثبت شده اند؟
• آيا پيشنهادهای متعددی ارايه شده است؟
• آيا ارايه پيشنهاد، فارغ از محدوديتهای ناشی از مشخصات فنی و الزام های متداول بوده است؟
• آيا برای هر يک از کارکردهای پايه، يک کاربرگ مرحله خلاقيت تکميل شده است؟
• آيا بر جلسات گروهی توفان افکار قواعد زير حاکم بوده است؟
• ممنوعيت هرگونه انتقاد از پيشنهادهای ارايه شده.
• تلاش برای افزايش شمار پيشنهادها.
• تلاش برای تلفيق و بهبود پيشنهادها.
• آيا تدابير لازم برای غربال و ارزيابی پيشنهادها در مراحل بعدی انديشيده شده است؟
• آيا تحقق کامل تمام کارکردهای پايه پروژه، در مرحله خلاقيت مورد بررسی قرار گرفته است؟[ جبل عاملي و همكاران، 1383]

مرحله ارزيابی

مرحله ارزيابی کمک می کند تا 1) بعضی از ايده های مرحله قبل را که قابل استفاده نيستند حذف کنيم. 2) ايده های پالايش شده را در گروههايی طبقه بندی کنيم. 3) آنها را ارزيابی کنيم و 4) بهترين ها را انتخاب کنيم. دو قدم نخست باعث می شوند ارزيابی نظرات باقيمانده با تمرکز بيشتر بر جزئيات و با سرعت مناسب انجام شود. بيشترين وقت گروه صرف انجام مرحله سوم می شود و طی آن بحثهای فراوانی به لحاظ مفهومی و اجرايی شکل می گيرد و بر اساس معيارهای مصوب نظرات باقيمانده تاييد و يا رد می شوند و نهايتاً در گام چهارم گروه تصميم می گيرد که کداميک از نظرهای ارزيابی شده بيشترين ارزش را در اجرا بدنبال خواهد داشت. با پايان اين مرحله گروه تسلط لازم را روی مفاهيم و ديدگاهها برای انجام مراحل بعدی بدست آورده است[ قوامي فر، 1381].

فهرست کنترلی فعاليت ها
• آيا تمام ايده ها مرور شده اند؟
• آيا بررسی دقيقی روی چگونگی تحقق نيازهای کارکردی و الزام های فيزيکی هر يک از ايده ها صورت گرفته است؟
• آيا می توان به منظور بهينه سازی عملکرد و هزينه ها گزينه ها، گزينه ها را ساده سازی نمود؟
• آيا معيارهای ارزيابی به وضوح مشخص شده اند؟
• آيا معيارهای ارزيابی در برگيرنده مواردی چون ارزش های زيبا شناختی، زيست محيطی، فرهنگی و منابع هستند؟
• آيا در معيارهای ارزيابی عملکرد، نگهداری، هزينه های ساخت و هزينه های دوره عمر، مورد توجه قرار گرفته اند؟
• آيا برای يکايک گزينه ها، با توجه به ارزش ها، مزايا و هزينه ها وزن مناسب در نظر گرفته شده است؟
• آيا از ميان پيشنهادها و گزينه ها، حداقل سه مورد به عنوان بهترين پيشنهاد يا گزينه انتخاب شده است؟[ جبل عاملي و همكاران، 1383]

بسط و توسعه

راهکارها و گزينه هايی که در مرحله ارزيابی به عنوان راه حلهای عملی برای مسئله مورد توجه قرار گرفته اند در اين مرحله مورد بررسی قرار می گيرند و قابل ارائه به کارفرما می گردند[مستوفي و همكاران، 1383]. در اين مرحله تمام آثار هزينه ای، کيفی و زمانی اجرای ايده ها بر طرح اوليه، بررسی و اعلام می گردد. برای اين کار می توان از متخصصان خارج از گروه نيز استفاده نمود و نقاط قوت و ضعف هر يک از گزينه ها و همچنين بخشهايی که نياز به مطالعه و بررسی دارند، تعيين می گردد[ جبل عاملي و همكاران، 1383].

فهرست کنترلی فعاليت ها
• آيا تخمين هزينه های دوره بهره برداری انجام شده است؟
• آيا گزينه های انتخابی، پاسخگوی نيازهای کارفرما و بهره بردار هستند؟
• آيا تمام داده ها و اطلاعات پشتيبان، موجود است؟
• آيا الزامات و نيازمنديهای عملکردی در نظر گرفته شده است؟
• آيا نيازها و الزام های نگهداری در نظر گرفته شده اند؟
• آيا بهترين پيشنهادها يا گزينه ها بطورکامل توصيف و تشريح گرديده اند؟
• آيا گزينه ها و پيشنهادها از سوی متخصصين بررسی شده اند؟
• آيا تمام راه حلهای ممکن در نظر گرفته شده اند؟
• آيا مواد اوليه و مصالح موجود در محل مورد توجه قرار گرفته اند؟
• آيا مقادير و هزينه های مورد استفاده در محاسبات مجدداًَ بررسی شده اند؟
• آيا خالص صرفه جويی ها محاسبه شده اند؟
• آيا مناسب ترين گزينه انتخاب شده است؟
• آيا گزينه های ديگری نيز برای پيشنهاد وجود دارد؟
• آيا پيشنهاد ارايه شده تمام واقعيت ها را بطور شفاف، مختصر، محکم و مستدل بيان می کند؟
• آيا گزينه ها از جنبه آثار زيست محيطی مورد توجه و بررسی قرار گرفته اند؟
• آيا از مشاوره متخصصان درون و برون سازمانی بهره کافی برده شده است؟
• آيا از هزينه و زمان مورد نياز برای طراحی مجدد و بررسی تاثير متقابل پيشنهاد ها در نظر گرفته شده است؟.[ جبل عاملي و همكاران، 1383]

ارائه

در اين مرحله نتايج مراحل قبل بصورت گزارش کامل که خلاصه کار گروه مهندسی ارزش می باشد به تصميم گيرندگان ارائه می گردد. در اين گزارش سرفصلهای اصلی که توسط مهندسی ارزش مورد مطالعه قرار گرفته مشخص می شود. در هر سر فصل گزينه های مختلف که از فيلتر مراحل قبل عبور کرده مشخص می شود. هزينه های اوليه بر مبنای هزينه های صرفه جويی شده در هر قسمت مشخص می گردند. پس از آن گزارشی حاوی گزينه توصيه شده کارگاه مهندسی ارزش در اختيار کارفرما و طراح گذاشته می شود و لازم به ذکر است که مرحله محاسبه هزينه ها بايد هزينه های مربوط به طراحی مجدد در بعضی از قسمت ها مد نظر قرار گيرد پس از انجام گزينه ها توسط تصميم گيرندگان گزينه های نهايی برای اجرا مشخص می گردد و گروه مهندسی ارزش خود را که شامل ميزان صرفه جويی های حاصله، توصيه ها و روشهای اجرايی مختلف را جهت اجرا ابلاغ می نمايد[مطهري، 1380].
يک گزارش نهايی شامل موارد زير می باشد[جبل عاملي و همكاران، 1383]:
• معرفی گروه
• خلاصه اقدامهای گروه
• تشريح پروژه (هدف ها و محدوده کار)
• پيشنهادهای گروه مهندسی ارزش

فهرست کنترلی فعاليت ها
• آيا لزوم تغيير در طرح به وضوح شناسايی و توجيه شده است؟
• آيا در ارايه پيشنهاد تغيير، اختصار رعايت شده است؟
• آيا گزارش شامل تمام موارد مرتبط و وابسته است؟
• آيا ميزان صرفه جويی ها در گزارش، محاسبه و ارايه شده است؟
• آيا خلاصه گزارش مطالعات مهندسی ارزش، کامل و صحيح است؟
• آيا پيشنهادها، هزينه ها و صرفه جويی های مندرج در گزارش مورد بررسی مجدد قرار گرفته اند؟
• آيا برای پرسش هايی که احتمالاً مطرح خواهد شد، پاسخ مستدلی، پيش بينی شده است؟
• آيا وسايل کمک آموزشی (تخته سياه، پروژکتور و مانند آن) در ارايه پيشنهاد موثر است؟
• آيا برنامه اجرايی فعاليت های لازم، برای انجام پيشنهاد ها تهيه شده است؟
• آيا نقشه ها و شکل های پيش و پس از تغييرها آماده شده است؟
• آيا پيشنهادهای تغيير به مناسب ترين و موثر ترين مقام مسئول يا تصميم گير ارايه می شود؟
• آيا پيشنهادهای تهيه شده، تمام زمينه هايی را که ممکن است تحت تاثير قرار گيرند، مورد توجه قرار داده است؟
• آيا اطلاعات ارايه شده، برا ی تصميم گيری کافی است؟ [جبل عاملي و همكاران، 1383]

فعاليتهای تکميلی

پس از ارايه پيشنهادها و تصويب برخی از آنها، رهبر و شماری از اعضای، برای راهنمايی ها و ارايه توضيحات (در صورت لزوم) ارتباط خود را با کارفرما و مشاور پروژه، حفظ می کنند. اين ارتباط موجب افزايش احتمال پياده سازی پيشنهادها در طرح می شود که نتيجه آن ايجاد رويکرد مثبت به مهندسی ارزش، در آينده خواهد شد[جبل عاملي و همكاران، 1383].
اين فعاليت ها شامل موارد زير می باشد:
• جمع بندی و تدوين گزارش نهايی
• ارسال نتايج کار گاه به اعضای تيم
• تشكيل جلسه جهت تبادل نظر پيرامون نتايج کارگاه
• انجام اصلاحات در گزارش نهايی
• ارائه نهايی به مراجع ذيصلاح
• پيگيری جهت ابلاغ نتايج برای اجرا
• فراهم نمودن زمينه و تمهيدات لازم به منظور برگزاری کارگاه مهندسی ارزش در مرحله بعدی پروژه
• بررسی و مميزی نمودن نتايج حاصل از اجرای پيشنهادات کارگاه در حين اجرا [مستوفي و همكاران، 1383]

بهزاد مستوفي

اميدوارم از مطلب برگرفته شده از منبع ذكر شده در ابتداي متن استفاده لازم را برده باشيد.

با تقديم احترام

عليرضا ذاكري زاده

 
  لینک

 

اضافه نمودن مطالبی در خصوص مهندسی ارزش

 
۱۳۸٥/۱٢/٥

سلام دوستان عزیز
جهت وجود تنوع در مطالب وبلاگ می خواهم از این به بعد راجع به مهندسی ارزش هم مطالبی را برای شما عزیزان گردآوری نمایم. بنا براین از این تاریخ بع بعد عنوان وبلاگ را به عبارت ذیل تغییر خواهم داد:
استانداردهای مدیریت پروژه و مهندسی ارزش
با تقدیم احترام
علیرضا ذاکری زاده
 
  لینک

 

تصوير جديد!!

 
۱۳۸٥/۱٢/٢

سلام دوستان عزيز
امروز تصويرم را به وبلاگ اضافه كردم!
 دست دوستان پرشين بلاگ درد نكند  واقعا از سال ۱۳۸۱ كه اين وبلاگ را در اين محيط شروع كردم تغييرات خوبي نموده است.
راستي به نظر شما اين عكس شبيه عكسهاي انتخاباتي نيست؟
با تقديم احترام
عليرضا ذاكري زاده
 
  لینک

 

سال ۱۳۸۵ سالی پر از فراز و نشيب

 
۱۳۸٥/۱٢/٢

سلام دوستان عزیز
سال ۱۳۸۵ سالی بسیار پر فراز و نشیب بود برای من و متاسفانه اتفاقات خوبی در این سال برایم حادث نشد.
  • رکود کار و تلاش برای تغییر محل کار
  • فوت دونفر از عزیزترین اعضای خوانواده ام
  • پارگی رباط صلیبی پا!!
  • و.....
از شما مراجعین عزیز بسیار عذرخواهی مینمایم که نتوانستم مطلبی را برای استفاده  در این وبلاگ قراردهم و مطمئن باشید  تجربیات حاصله در این مدت را هر چند ممکن است زیاد مرتبط با موضوع وبلاگ نباشد برایتان خواهم نوشت.
با تقدیم احترام
علیرضا ذاکری زاده 
 
  لینک

 

سال نو مبارک

 
۱۳۸٥/۱/٧

با عرض سلام به تمامی مراجعين عزيز

ضمن تبريک سال نو عذرخواهی بنده را به دليل تاخير ۱ ساله!!!! بپذيريد 

سال جديد را همراه با موفقيت برای تمامی شما عزيزان آرزومندم

در ادامه مباحث نا تمامم! ميخواهم در خصوص مقاله ای که برای دومين کنفرانس مديريت پروژه با عنوان

«سازماندهی شرح وظايف و مسئوليتها بر اساس استاندارد مديريت پروژه Pmbok200» 

ارسال نمودم مطالبی را برايتان بنويسم و انتقاداتی را نيز در خصوص نحوه داوری و پذيرش مقالات اين کنفرانس عنوان نمايم.

با تقديم احترام

عليرضا ذاکری زاده

 
  لینک

 

مفاهيم و کليات مديريت پروژه (ادامه)

 
۱۳۸٤/٢/۱٠

- فرايندهاي آغازين

 

·        تعيين مباني آغاز كار:

مجموعه اقدامات لازم در اخذ مجوز‌ها و اختيارات لازم براي سازماندهي كار و منابع كاري براي شروع پروژه يا يك مرحله از آن و به عنوان بخشي از مديريت محدوده پروژه مي باشد.

 

 

فرايندهاي آغازين

تعيين مباني آغاز كار

 

* نكته: فرايندهاي آغازين تنها يك بار بايستي انجام گردند ( نه بصورتي كه در اكثر پروژه‌ها تا انتهاي زمان پروژه در حال انجام فرايندهاي آغازين مي‌باشيم.)

 

-          فرايندهاي برنامه‌ريزي:

 

    پروژه‌ها، اجراي فعاليت‌هاي منحصر بفردي هستند كه قبل از اين اجرا نشده‌اند لذا برنامه‌ريزي پروژه‌ها از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. به همين علت تعامل قابل ملاحظه‌اي بين فرايندهاي اين بخش وجود دارد.

    در طول اجراي پروژه، مجموعه فرايندهاي برنامه‌ريزي تكرار مي‌شوند تا برنامه پروژه، در هر زمان به روزآوري شده و مشخص باشد. هر تغييري در مشخصه‌هاي هر يك از فرايندها در مشخصه‌هاي ساير فرايندها نيز مؤثر است.

    البته نحوه تأثير و تأثر هر يك از اين فرايندها در يكديگر تا حد زيادي با تصميمات و روش‌هاي كاري مجريان برنامه‌ريزي پروژه‌ها مرتبط است. لذا لازمست تا اين مجريان با احاطه كامل بر سوابق علمي و تجربي نسبت به تهيه و ارائه برنامه‌هاي پروژه اقدام نمايند.

 

فرآيندهاي اصلي و عمده

 

    اجراي برخي از فرايندهاي برنامه‌ريزي در كليه پروژه‌ها ضروري است و لزوم اجراي آنها و رعايت تقدم و تأخر بين آنان بديهي و اجتناب‌ناپذير است. بعنوان نمونه قبل از تعريف فعاليت‌هاي يك پروژه ‌، زمانبندي و بودجه‌بندي آنها عملاً ميسر نيست.

فرايندهاي اصلي و عمده و برنامه‌ريزي كه مي‌توانند بطور مكرر در طول اجراي پروژه در سازمانهاي متعدد و همچنين به موازات شروع و ادامه يك يا چند مرحله از پروژه تحقق يابد بشرح ذيل هستند:

·         برنامه‌ريزي محدوده (2-5)؛‌ تدوين محدوده كار كه بعنوان پايه اتخاذ كليه تصميمات در پروژه است.

 

·     تعريف محدوده (3-5)؛‌ تشريح و تفكيك اهداف بلندمدت و كلان به اهداف كوتاه‌مدت و كاملاً مشخص بمنظور مديريت دقيق بر آنها است.

·         تعريف فعاليت‌ها (1-6)؛‌ تعيين دقيق فعاليت‌هاي قابل انجام براي حصول به نتايج و اهداف كوتاه‌مدت مي‌باشند.

·         توالي فعاليت‌ها (2-6)؛‌ بررسي و تدوين ارتباطات بين هر يك از فعاليت‌ها با سايرين است.

 

·         برآورد مدت زمان فعاليت‌ها (3-6)؛ برآورد مدت زمان لازم براي اجراي هر يك از فعاليت‌ها بطور مستقل مي‌باشد.

·     تهيه زمانبندي (4-6)؛ تجزيه و تحليل ارتباط بين فعاليت‌ها، مدت زمان اجرا و منابع مورد نياز هر يك از آنها               براي تهيه برنامه زمانبندي پروژه مي‌باشد.

·     برنامه‌ريزي مديريت ريسك (1-11)؛ با اتخاذ تصميم در نحوة مواجهه با رويدادهاي بالقوه مخاطره‌آميز و برنامه مورد نياز در مديريت ديسك پروژه مي‌باشد.

 

·     برنامه‌ريزي منابع كاري (1-7)؛ بررسي و تعيين نوع و ميزان منابع كاري ( شامل نيروي انساني، مواد، ماشين‌آلات ابزار و ...) براي تحقق هر يك از فعاليت‌هاي پروژه است.

 

·         برآورد هزينه (2-7)؛ محاسبه و برآورد كل بودجه مورد نياز براي اجراي پروژه مي‌باشد.

 

·         برنامه‌ريزي بودجه (3-7)؛‌ تسهيم و تخصيص بودجه به هر مجموعه از فعاليت‌ها در محدوده بودجه كلي پروژه است.

·     تهيه برنامه پروژه (1-4)؛ جمع‌بندي، يكپارچه‌سازي و مستندسازي فرايندهاي برشمرده شده فوق در يك مجموعه مدون و قابل ارائه مي‌باشد.

فرآيندهاي فرعي و كمكي

 

استفاده از مجموعه فرايندهاي فرعي و كمكي بستگي زيادي به ماهيت پروژه دارد. بعنوان مثال شرايط اجراي بسياري از پروژه‌ها بنحوي است كه نيازمند توجه ويژه به فاكتورهاي ريسك پروژه نيست. ولي در برخي از پروژه‌ها اين بعكس مي‌باشد. مجموعه فرايندهاي فرعي و كمكي همواره در اجراي فرايندهاي برنامه‌ريزي موارد توجه بوده و بشرح ذيل هستند:

  • برنامه‌ريزي كيفيت (1-8)؛ تعيين استانداردهاي مورد قبول براي اجراي فعاليت‌ها و تحقق اهداف پروژه و همچنين تعيين روش‌هاي بكارگيري آنها در طول پروژه است.

 

  • برنامه‌ريزي سازماني (1-9)؛ تبيين و تدوين واگذاري مسئوليت‌ها و اختيارات لازم به مجريان براي اجراي پروژه و تعيين ارتباطات فيمابين آنها مي‌باشد.

 

  • جذب نيرو (2-9)؛ جذب و بكارگيري منابع انساني مورد نياز و اختصاص به انجام امور مشخص در پروژه است.

 

  • برنامه‌ريزي ارتباطات (1-10)؛ تدوين اقلام اطلاعاتي و سيستم ارتباطات متوليان پروژه و گروه‌هاي توليدكننده و مصرف‌كننده اطلاعات در سطوح مختلف و همچنين روش‌هاي ارسال و دريافت اطلاعات فيمابين آنها است.

 

  • تبيين ريسك (2-11)؛ تعيين ريسك احتمالي مؤثر در اجراي پروژه و تدوين مشخصه‌هاي آنها مي‌باشد.

 

  • تجزيه و تحليل كيفي ريسك (3-11)؛ تجزيه و تحليل مشخصات ريسك و تعيين اولويت هر يك از آنها در تحقق اهداف پروژه مي‌باشد.

 

  • تجزيه و تحليل كمي ريسك (4-11)؛‌ ارزيابي مقداري احتمال و اثر ريسك و تعيين سطح معني‌دار بودن آنها براي اهداف پروژه مي‌باشد.

 

  • برنامه‌ريزي واكنش به ريسك (5-11)؛ تدوين رويه‌ها و اجراي تكنيك‌هائي است كه با توجه به ريسك موجود، موجب افزايش فرصت‌ها و كاهش تهديدها در پروژه مي‌گردد.

 

  • برنامه‌ريزي تداركات (1-12)؛ تعيين نيازمنديهاي پروژه به كالا و مواد و چگونگي تحصيل آنها براي اجراي پروژه مي‌باشد.

 

  • برنامه‌ريزي درخواست‌ها (2-12)؛ تدوين دقيق مشخصات كالاي و مواد لازم براي تحقق هر يك از فعاليت‌ها و تعيين منابع بالقوه تأمين و دستيابي به آنها است.

در ادامه به فرآيندهای اجرايی می پردازم

ذاکری زاده

 
  لینک

 

اعلام تغيير عنوان وبلاگ

 
۱۳۸٤/۱/۳۱

دوستان عزيز با سلام

پس از بوجود آمدن مباحثه و مناظره با يكی از خوانندگان وبلاگ بهتر ديدم اساس و نام وبلاگ خود را عوض كنم و از نام تجربيات من در برنامه ريزی وكنترل پروژه به استانداردهای دانش مديريت پروژه تغيير  تا خوانندگان آن تخصصی تر شوند و بنابراين اساس اين وبلاگ را از تجربيات در زمينه متدولوژی های برنامه ريزی و كنترل پروژه  (كه مدعيان فراوانی دارد و شايد نتوانيم در مناظره نوشتاری باهم به توافق برسيم) به كار در زمينه معرفی استانداردهای مديريت پروژه شرح جزييات استاندارد PMBOK2000 و در آينده ای نزديك PMBOK2004 تغيير مينمايم.

با تقديم احترام

عليرضا ذاكری زاده

 

 

 
  لینک

 

سال نو مبارک

 
۱۳۸٤/۱/۱

دوستان عزيز

سال نو را بر همگان تبريک عرض نموده و سالی سراسر موفقيت را برايتان آرزومندم

باتقديم احترام

عليرضا ذاکری زاده

 

 
  لینک

 

مفاهيم و کليات مديريت پروژه (ادامه)

 
۱۳۸۳/۱٢/٢٤

فرآيندهاي پروژه

 

تعريف فرآيند:

          مجموعه فعاليت‌هاي لازم‌الاجرا براي حصول به يك نتيجه مشخص

نكته:

          مديريت پروژه، فرآيند مجموعه فعاليت‌هاي يكپارچه و بهم مرتبط مي‌باشد و لذا كسب نتيجة هر يك از محدوده‌هاي مديريت پروژه معمولاً در سايرين نيز مؤثر است و تعامل بين محدوده‌ها داراي نتايج مثبت و منفي براي هر يك از آنان است. به عنوان مثال تغيير در محدوده كار غالباً در افزايش هزينه پروژه مؤثر است، اما اين تاثير مي‌تواند در روحيه مجريان و يا حتي كيفيت محصول يا خدمات مورد نظر اثر منفي داشته باشد و لذا در اين تعاملات (Interaction) مي‌بايستي هميشه به اهداف پروژه توجه نمود.

 

« موفقيت در مديريت پروژه، مستلزم مديريت بر تعامل بين محدوده‌ها براي نيل به اهداف پروژه به بهترين روش ممكن است.»

 

PMBOK معتقد است دو دسته فرآيند در پروژه وجود دارند:

 

1-     فرآيندهاي مديريت پروژه

شامل تشريح و سازماندهي فعاليت‌هاي پروژه مي‌باشد و اين فرآيندها در اغلب پروژه‌ها و در زمان‌هاي مختلف قابل‌اجرا مي‌باشد. (اينگونه فرآيندها مي‌خواهند روح حاكم  ‌محصول پروژه شده و كمك نمايند جهت رسيدن بهينه به محصول پروژه)

2-     فرآيندهاي محصول پروژه

شامل تهيه، توليد و ارائه محصول پروژه بوده و اين فرآيندها عمدتاً در غالب تعيين چرخه حيات پروژه بيان مي‌گردند.

 

از ابتدا تا به انتهاي پروژه تعامل مداومي بين دو دسته فرآيند فوق برقرار مي‌باشد. به عنوان نمونه تعيين محدوده كار پروژه بدون درك كافي از چگونگي تهيه، توليد و ارائه محصول آن امكان پذير نمي‌باشد.

فرآيندهاي مديريت پروژه در قالب يكي از پنج گروه ذيل انجام مي شوند:

الف) فرآيندهاي آغازين

ب)      "   برنامه‌ريزي

ج)      "    اجرائي

د)      "    كنترلي

ه)      "    اختتامي

 

- فرآيندهاي آغازين:         (Initiating Processes)

  تشخيص، تدوين و ارائه مراحل و فعاليت‌هاي لازم براي شروع پروژه مي‌باشد.

 

- فرآيندهاي برنامه‌ريزي:      (Planning Processes)

تبيين و تعيين اهداف و انتخاب راهكار بهينه براي كسب نتايج موفقيت‌آميز و ايفاي كامل تعهدات مي‌باشد.

 

- فرآيندهاي اجرائي:      (Executing Processes)

مجموعه عمليات هماهنگي بين كليه اركان اجرائي پروژه مطابق برنامه مي‌باشد.

 

- فرآيندهاي كنترلي:     (Controlling Processes)

مجموعه فعاليت‌هاي كسب اطمينان از دستيابي به اهداف پروژه مي‌باشد. در اين فرآيندها براي جبران خطاي احتمالي از تكنيك‌هاي ارزيابي عملكرد، اندازه‌گيري پيشرفت و انجام اقدامات اطلاحي استفاده مي‌شود.

 

- فرآيندهاي اختتامي:

مجموعه فعاليت‌هاي مطابقت مراحل اجرا شده و اهداف از پيش تعيين‌شده پروژه مي‌باشد.

فرآيندهاي آغازين

فرآيندهاي برنامه‌ريزي

فرآيندهاي كنترلي

فرآيندهاي اجرائي

فرآيندهاي اختتامي

  

 گروه‌هاي فرايندي در مراحل مختلف پروژه داراي فعاليت‌هاي موازي هستند و همزمان در سطوح مختلف و با شدت و كثرت متفاوت اجرا مي‌شوند و بنابراين گسستگي و جدائي آنها از يكديگر براي يك لحظه نيز قابل تصور نيست.

 

     گروه‌هاي فرايندي فوق از طريق نتايج حاصله از اجراي هر يك به يكديگر مرتبط مي‌شوند. اين نتايج بصورت خروجي برخي و به عنوان ورودي برخي ديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اين ارتباطات كه از ابتدا تا انتهاي پروژه بطور مداوم و چند سويه مي‌باشد. به عنوان مثال در ابتدا برنامه‌هاي اجرائي پروژه توسط فرايندهاي برنامه‌ريزي مشخص مي‌شود، سپس در ادامه با دريافت نتايج فرايندهاي كنترلي ‌، اين برنامه‌ها به روزآوري و در فرايندهاي اجرائي مؤثر مي‌گردند.

اجراي همزمان گروه‌هاي فرايندي در اجراي هر مرحله:

 

- تعامل بين فرايندها:

هر يك از گروه‌هاي فرايندي نيز از مجموعه فرايندهاي كاملاً مشخص تشكيل شده‌اند كه با يكديگر مرتبط هستند. اين ارتباطات بصورت خروجي هر يك و ورودي ديگري مي‌باشد. هر يك از فرايندها از سه بخش مجزاي زير تشكيل شده‌اند:

·         ورودي‌ها:

شامل مدارك و مستندات و نتايج متخذه از فرايندهاي اجرائي ماقبل مي‌باشد.

·         ابزار و تكنيك‌ها:

شامل رويه‌ها  ‌، تكنيك‌ها و ابزارهاي لازم براي استفاده از ورودي‌ها  ‌، اجراي فرايند و كسب خروجي‌ها است.

·         خروجي‌ها:

شامل مدارك و مستندات و نتايج حاصل از اجراي فرايند مي‌باشد.

 

درمطلب آينده به ادامه مباحث فرآيندهای مديريت پروژه می پردازم

باتقديم احترام

عليرضا ذاکری زاده

 

 
  لینک

 

مفاهيم و کليات مديريت پروژه (ادامه)

 
۱۳۸۳/۱٢/٧

سيستمها/ فرهنگ و انواع ساختار سازماني

×        سيستم‌هاي سازماني

×        روش و فرهنگ سازماني

×        ساختارهاي سازماني

- وظيفه‌اي

- ماتريسي

- پروژه‌اي

 


 

×        سيستم‌هاي سازماني         (Organizational System)  

  وظايف عمده و مسئوليت‌هاي اصلي گروهي از مؤسسات و شركت‌ها اجراي پروژه مي باشد و به همين دليل، سازمان اين مؤسسات نيز با ساختاري مبتني بر ماهيت پروژه‌اي سازماندهي شده‌اند. اين سازمانها به دو گروه عمده تفكيك مي‌گردند:

1-     سازمانهايي كه اساساً جهت اجراي پروژه براي سايرين تأسيس شده‌اند. ( به عنوان مثال مي‌توان از شركت‌هاي طراحي و مهندسي، مشاورين و پيمانكارن اجرائي نام برد)

2-     سازمانهايي كه مديريت بر مبناي پروژه را پذيرفته‌اند. اين سازمانها براي تسهيل در امور به مديريت متمركز پروژ‌ه‌هاي مختلف در يك موقعيت جغرافيائي تمايل بيشتري دارند. بسياري از سيستمهاي كاري اين مؤسسات و سازمانها مانند سيستم‌هاي مالي اغلب براي حسابداري، پيگيري و تهيه گزارشات پروژه‌هاي متعدد ( كه بصورت همزمان اجرا مي‌شوند) بطور يكجا طراحي و مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

 

  البته در برخي موارد، سازمانهاي با مديريت غير پروژه‌اي نيز داراي بخش‌ها و يا زير بخش‌هايي مي‌باشند كه فعاليت آنها ضمن حفظ هماهنگي با سازمان،‌يا مديريت بر مبناي پروژه‌اي اداره مي‌گردد، لذا گروه مديريت پروژه مي‌بايستي كوشش نمايد تا سيستم يا سيستم‌هاي سازماني مناسبي را طراحي و برقرار نمايد كه براي نيل به اهداف پروژه از ساير سيستم‌ها كارايي بيشتري داشته باشند.

PMBOK    معتقد است:

اگر سازماني پروژه اجرا مي‌كند بايستي سيستم (مجموعه روشها و مقررات پاسخ‌گوي نياز پروژه) سازمان Projectized باشد.

 

 

§          روش و فرهنگ سازماني      (Organizational Culture & Style)

   اغلب سازمانها داراي روش و فرهنگ كاري كاملاً مشخص مي‌باشند. اين روشها و فرهنگ‌هاي سازماني شامل ارزش‌ها، هنجارها اعتقادات و انتظارات آنان است و در خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي اجرائي، مسئوليت‌ها و اختيارات و ارتباطات و بسياري از اركان ديگر آن سازمان مدنظر قرار مي‌گيرد.

به عنوان نمونه سازمان با برنامه‌هاي جسورانه و پرمخاطره مي‌بايستي از افراد بي‌باك تشكيل شده باشد و يا يك مدير معتقد به روش عدم تمركز، اعمال مديريت بر سازمان را با تفويض اختيارات و مسئوليت‌ها در سلسله مراتب سازماني، تحقق مي‌بخشد،‌ حال آنكه يك مدير معتقد به تمركز در اين سازمان با مشكلات نسبتاً زيادي مواجه خواهد شد.

 

§          ساختار سازماني

    ساختار سازماني اجرايي پروژه‌ها اغلب متأثر از اقتضاء و محدوديت‌هاي استفاده از منابع كاري در آنها مي‌باشد. باتوجه به وظايف، مسئوليت‌ها، اهداف و مقتضاي پروژه، ساختار سازماني مي‌تواند بين دو طيف وظيفه‌اي (Functional) و باتوجه  اجرايي پروژه‌ها اغلب متأثر از اقتضاء و محدوديت‌هاي استفاده از منابع كاري در آنها مي‌باشد. حال آنكه يك مدير معتقد به تمركپروژه‌اي (Projectize) و يا امتزاجي از هر دو طيف و بصورت ساختار ماتريسي طرح‌ريزي شود. تصوير ذيل مشخصه‌هاي عمده و اصلي هر يك از ساختارهاي سازماني بر شمرده شده فوق را تشريح مي‌نمايد:

 

« تأثير ساختارهاي گوناگون سازماني بر ويژگيهاي پروژه‌ها»

 

مشخصات و ويژگيهاي پروژه

ساختار وظيفه‌اي

ساختار ماتريسي

ساختار پروژه‌اي

ضعيف

متوسط

كامل

كامل تا بسيار كامل

اختيارات مدير پروژه

بسيار كم و ناجيز

كم و محدود

محدود تا متوسط

متوسط تا كامل

كامل تا بسيار كامل

درصد انجام كار تمام وقت توسط نيروهاي تخصيصي

هيچكس

0-25

15-60

50-95

85-100

ميزان حضور مدير در پروژه

نيمه وقت

نيمه وقت

تمام وقت

تمام وقت

تمام وقت

عنوان مدير پروژه

هماهنگ‌

كننده

هماهنگ‌

كننده

رئيس پروژه

مدير پروژه

مدير پروژه

ميزان حضور نيروهاي اداري

نيمه وقت

نيمه وقت

نيمه وقت

تمام وقت

تمام وقت

 

 

در سيستم وظيفه‌اي (Functional) به كار اهميت داده مي‌شود و در سيستم پروژه‌اي (Projectized) به پروژه اهميت داده مي‌شود.

  PMBOK معتقد است نه اولويت با سيستم وظيفه‌اي است و نه اولويت با سيستم پروژه‌اي،‌ بلكه بهترين ساختار و سيستم آنست كه بتواند جوابگوي نياز پروژه‌ها باشد. (يعني اينكه همه ساختارهاي سازماني خوب هستند به‌شرطي كه بتوان از آنها جواب گرفته شود.)

درادامه مباحث به شرح فرآيندهای مديريت پروژه می پردازم

باتقديم احترام

عليرضا ذاکری زاده

 

 
  لینک

 

تشکيل انجمن صنفي مديران/متخصصان پروژه

 
۱۳۸۳/۱۱/۱۳

بدرخواست دوست عزيزمان آقای سهيل جعفری  اين مطلب را (که خيلی مهم می باشد) در وبلاگ جهت اطلاع قرار داده می شود:

لطفا متن زير را در وبلاگ خويش قراردهيد: باطلاع ميرساند كه پس از تلاشهاي بي وقفه دوستان كه تقريبا 4 سال! بطول انجاميد بالاخره كميسون ماده 10 وزارت كشور موافقت خود را نسبت به تشكيل انجمن صنفي مديران/متخصصان پروژه اعلام نمود. همچنين پس از رفع اشكالات مورد اشاره كميسيون انجمنهاي علمي وزارت علوم احتمالا طي ماه آينده موافقت كميسيون مذكور در مورد تشكيل انجمن علمي مديريت پروژه ايران نيز اعلام ميشود.به اين ترتيب آرزوي ديرينه عزيزانيكه در مقوله مديريت پروژه فعال هستند بزودي محقق خواهد شد و با تشكيل دو انجمن يكي در زمينه مقولات علمي و ديگري در زمينه فعاليتهاي صنفي مديريت پروژه، روح تازه اي در كالبد فعاليت هاي مديريت پروژه در كشور دميده ميشود در اين رابطه لازم بذكر است كه هم اكنون يك گروه 20 نفري از دوستان مشغول برنامه ريزي براي تشكيل اولين مجمع عمومي انجمن صنفي مديريت پروژه ميباشند كه پيش بيني ميگردد جلسه مذكور در هفته آخر بهمن ماه سال جاري در تهران تشكيل گردد. تكميلي: تاريخ برگزاري جلسه 29 بهمن 83 ميباشد.

 
  لینک

 

مفاهيم و کليات مديريت پروژه (ادامه)

 
۱۳۸۳/۱٠/٢٢

مراحل و چرخه حيات پروژه:

     پروژه‌ها عموماً بطور مستقل از يكديگر اجرا مي‌شوند. لذا كليه شرايط آنها نيز منحصر به خودشان بوده و قابل تعميم به ساير پروژه‌ها نيست. اين موضوع حتي براي پروژه‌هايي كه بطور همزمان شروع و يا خاتمه مي‌يابند نيز صادق است.

مراحل پروژه و مشخصات آن:

    هر يك از مراحل پروژه با شروع و خاتمه يك يا چند فعاليت عمده شناسايي مي‌گردد به نحويكه شروع و خاتمه هر مرحله كاملاً مشخص است. بطور مثال مي‌توان امكان‌سنجي و مطالعات اقتصادي،‌ طراحي و مهندسي، تداركات و امور كالا، سيويل و ساختمان، نصب و راه‌اندازي را به عنوان مراحل اجراي يك پروژه نام برد.

  در پايان اجراي يك مرحله از پروژه، عموماً يك " ارزيابي عملكرد" انجام مي‌گردد و تعداد دفعات و چگونگي ارزيابي عملكرد بستگي به مشخصه‌هاي اوليه و شرايط اجرائي پروژه دارد. ( عموماً تعداد اين مراحل ( ارزيابي عملكرد) در پروژه‌هاي با فعاليت قطعي و غيراحتمالي به مراتب كمتر از پروژه‌هاي با فعاليت‌هاي غير قطعي و احتمالي است.)

 

 

 

  بررسي و توجيهات پايان هر مرحله و ماحصل ارزيابي عملكرد را خروجي‌هاي يك مرحله، ورودي‌هاي مرحلة بعد و نقطه تصميم (در چگونگي ادامه كار) مي‌نامند. هر مرحله از اجراي پروژه ابتدا تعريف وقبل از آغاز به ميزان مقتضي تشريح مي‌گردد تا سطح برنامه‌ريزي و كنترل مديريتي لازم متناسب با مقتضاي آن مرحله از اجراي پروژه در نظر گرفته شود.

اين تشريحات عمدتاً مرتبط با نتايج متخذه از مراحل قبلي است و نوعاً شامل موارد عمده ذيل نيز مي‌باشد:

o      تعيين دقيق مباني مورد توجه در اجراي كار

o      تشريح دقيق طرح اجرائي و تعيين مقاطع عمده (Milestone) و مقاصد پيش‌بيني شده در مرحله يا مراحل بعد

o      تعيين مقادير، احجام و ميزان، احجام و ميزان حصول به نتايج ( كمي- كيفي) در مرحله يا مراحل بعد

o      تدوين مجموعه نيازها براي براي ادامه كار

o      تهيه و تدوين روش‌ها و رويه‌هاي اجرائي و عملياتي

o   بررسي و ايجاد هماهنگي‌هاي لازم بين ماحصل اجراي مرحله يا مراحل، با اهداف اركان اجرائي، رويه‌هاي اجرائي و بالاخره مجموعه محيط داخلي و خارجي پروژه

 

 

مشخصه‌هاي چرخه‌ حيات پروژه:

    چرخه حيات پروژه نمايانگر مراحل اصلي و قدم‌هاي عمده در اجراي پروژه از شروع تا خاتمه آن ميُ‌باشد و به دو بخش عمده ذيل تفكيك مي‌شود:

o      مشخصات فعاليت‌هايي كه در هر مرحله از چرخه حيات پروژه و براي تكميل آن مي‌بايستي انجام شود.

o      مشخصات نيروهايي كه براي تحقق اهداف هر مرحله درگير انجام فعاليت‌هاي آن مرحله مي‌گردند.

 

اغلب چرخه‌هاي حيات پروژه داراي مشخصه‌هاي كلي زير مي‌باشند:

§       ميزان انجام هزينه‌ها و استفاده از نيروي انساني در مراحل اوليه اجراي پروژه‌ها عموماً كمتر بوده، به مرور افزايش يافته

§       و هنگاميكه پروژه به خاتمه نزديك مي‌شود اين ميزان سريعاً كاهش مي‌يابد.

§    در مرحلة آغاز پروژه احتمال موفقيت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتايج از پيش تعيين‌شده كمتر است و بدين لحاظ ميزان ريسك و عدم قطعيت بيشتر مي‌باشد. اين احتمال به مرور پيشرفت كار پروژه و با شناسايي و تسلط به جوانب كار و محيط پروژه، تعديل و متناسب مي‌گردد.

(بديهي است اگر پيشرفت پروژه مطابق مباني اوليه و مغايرت برنامه با اجرا در حدلقل ممكن باشد كه موفقيت كاملاً محتمل است و در صورت عكس، احتمال عدم موفقيت بيش از پيش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود)

§    اغلب برآوردها و پيش‌بيني‌ها در مراحل آغازين پروژه دقيق نيست. لذا تأثير آراء و نظريات مجريان در تعيين مشخصه‌هاي محصول و هزينه نهايي در اوايل پروژه بسيار زياد است و اما به مرور و در مراحل بعدي و با پيشرفت پروژه و كسب مباني دقيق‌تر و كسر فاصله زماني بين پيش‌بيني و اجرا، بمرور از اعلام نظر متوليان ( كه بيشتر جنبه بايدها و نبايدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضاي كار و واقعيات ملموس، مشخصه‌هاي پروژه و مراحل آن تبيين و تعيين مي‌شود.

 

جرخه حيات پروژه‌ها اغلب به چهار يا پنج مرحل (و در برخي موارد بيشتري) قابل تفكيكي مي‌باشد. اين تفاوت حتي مي‌تواند مطابق نظرات مجريان و متوليان مختلف بين دو پروژه مشابه نيز متفاوت باشد. به عنوان مثال برخي از مجريان دو مرحله ( مهندسي پايه و مهندسي تفصيلي) را به عنوان يك مرحله (طراحي و مهندسي) مي‌نامند. عده‌اي مراحل چرخه حيات پروژه‌ها را با نام زير پروژه‌هاي آنها شناسايي مي‌نمايند. مثلاً طراحي و مهندسي پروژه به عنوان يك مرحله و از طرفي يك زيرپروژه قلمداد مي‌گردد.

 در مطلب بعدی سيستمها و  ساختار و فرهنگ  سازمانی بازگو می گردد.

با تقديم احترام

عليرضا ذاکری زاده

 

 
  لینک

 

برگزاری جلسه ((مروری بر استاندارد مديريت پروژه))

 
۱۳۸۳/٩/۱٩

با سلام بر شما دوستان عزيز:

خواستم در اينجا اين موضوع را مطرح كنم كه قرار است در يك شركت، جهت معرفی اين استاندارد جلسه ای برگزار نماييم كه در صورت امكان بين ۲ الی ۳ نفر را اگر بتوانم دعوت خواهم نمود. اگر شما دوستان عزيز علاقمند در اين زمينه هستيد به اينجانب ايميل بزنيد

با تقديم احترام

عليرضا ذاكری زاده

 
  لینک

 

مفاهيم و کليات مديريت پروژه (ادامه)

 
۱۳۸۳/٩/۱٩

 

* چارچوب نظري دانش مديريت پروژه:

I- مديريت عمومي                              II- رشته‌هاي كاري (انواع پروژه‌‌ها)

III- محدوده‌هاي مديريت پروژه                          IV- مجريان

 

I- مديريت عمومي:

سطوح مديريت عبارتند از :

1-  رهبري- رهبر  (Leadership)

2-  مديريت- مدير  (Managing)

3-  هماهنگي- هماهنگ‌كننده (Coordinating)  

4-  پيگيري- پيگيري‌كننده (Expediting)

5-  امور اداري- اداره‌كننده  (Administration)

 

مديريت- مدير: (Managing)    (7 وظيفه مديريت)

Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting      

  (POSDCORB)= Managing

 


* رويكرد استاندارد PMBOK2000 :

 

- توجه ويژه به جايگاه مديريت در مديريت پروژه

       1- آنجايــــي كه سليقه مطرح مي‌گردد مدير تنها بايستي آنرا خرج نمايد و اگر مباحث علمي و كارشناســــي مطرح                

              گرديد وظيفه كارشناس مي‌باشد.

       2- در بالاترين سطح فقط و فقط بايستي يك انتخاب انجام گردد وآنجا كه بايستي انتخاب مطرح گردد سليقه پيــش

              مي‌آيد و اين وظيفه مدير است.

       3- سليقه بايستي تنها در بالاتريـــن سطح انجام پذيرد و در سطــــح پايين‌تر بايستي كار كارشناسي و علمي مطابق آن

              سليقه‌ها انجام گردد.

       و در خاتمه انجام كار بر اساس استاندارد يك الزام است و انتخاب آن استاندارد يك سليقه و آن سليقه توســط يك

          نفر بايستي صورت پذيرد.

 

- تكيه بر نظرات و آراء خبرگان

- استفاده مكرر از الگوها و مستندسازي تجربيات

- تدوين سيستماتيك مدارك پروژه

·       منشور پروژه (موافقتنامه سازمان برنامه و بودجه)

·       بيانيه محدوده كار

·       ساختار شكست كار (Tangible, Manageable, Measurable)              

·       قرارداد

 

II- محدوده‌هاي مديريت پروژه (9 محدوده مديريت پروژه):

 

1- مديريت يكپارچگي پروژه

4- مديريت هزينه پروژه

7- مديريت ارتباطات پروژه

2- مديريت محدوده پروژه

5- مديريت كيفيت پروژه

8- مديريت ريسك پروژه

3- مديريت زمان پروژه

6- مديريت منابع انساني پروژه

9- مديريت تداركات پروژه

از 9 محدودة فوق 4 مورد ذيل جهت هر پروژه الزاميست و مابقي بر اساس نوع و شرايط پروژه مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد:

1-  مديريت محدوده پروژه

2-  مديريت زمان پروژه

3-  مديريت هزينه پروژه

4-  مديريت كيفيت پروژه

-   بزرگترين معضل و مشكل در كليه پروژه‌ها عدم كنترل در محدوده كار مي‌باشد. بعني برنامه كاري و كليه موارد مانند هزينه، زمان انجام كار در صورتي كه كنترلي در اين خصوص نداشته باشيم دستخوش تغيير مي‌گردد. و اين گروه مهندسي است تا نسبت به كاري كه انجام مي‌گردد احاطه داشته باشد و بايستي با كمك آنها تغييرات محدوده كار را تحت كنترل بگيريم.

 

Standish Group Believed:

Project Management is Management of Changes

 

" اين مهم نيست كه پروژه چه ميزان تغيير داشته باشد، مهم اينست كه بر كل تغييرات احاطه و كنترل داشته باشيم."

 

نتايج جستجو توسط شركت Standish Group طي يك آمارگيري در آمريكا درخصوص درصدهاي موفقيت جهت انجام پروژه‌ها در زمان و هزينه خود به شرح ذيل مي‌باشد:

پروژه‌هاي بزرگ: %6            

پروژه‌هاي كوچك:           %14

با توجه به موارد فوق بايستي پذيرفت كه ما يك حداقل‌هايي در پروژه داريم و بايستي به حداكثرهايي برسيم.

 

III- رشته‌هاي كاري (انواع پروژه‌ها) (4 نوع پروژه)

 

1-  پروژه‌هاي طراحي و مهندسي (E)

     2- پروژه‌هاي تداركات و امور كالا (از مرحله درخواست كالا تا مراحل ساخت، خريد، بازرسي و حمل) (P)

     3- سيويل و ساختمان

}   پروژه‌هاي اجرايي (C)

     4- نصب و راه‌اندازي

 

IV- انواع مجريان (4 گروه مجريان):

 

1- سازمانهاي حاشيه‌اي ( سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، سازمان برنامه و بودجه و ...)

2-  سازمان كارفرمايان

3-  سازمان مشاورين و پيمانكاران اجرائي

4-  سازمانهاي هماهنگ‌كننده (MC, GC)

 

1- سازمانهاي حاشيه‌اي:  Format Driven Project Management ( FDPM)   

          Strategic Planning                          ( مكانيزم تعيين استراتژي)       

سازمانهاي حاشيه‌اي مديريت پروژه فرمت محور مي باشند.

(يعني براساس فرمت و بخشنامه‌ها پروژه‌ها را مديريت مي نمايند.)

 

 2- سازمان كارفرمايان: Contract Driven Project Management (CDPM)          Contract Leading                        (مكانيزم راهبري قراردادها)              

 

در اين سازمان ملاك اصلي براي انجام كار انجام قرارداد است، (يعني كار را از طريق قرارداد واگذار مي‌نمايد و منتظر است كار براساس قرارداد انجام گردد). براي اين سازمان مهم آنست كه "چه كاري؟" انجام شده است ( و دائماٌ به دنبال آن مي‌باشد) نه "مسير انجام كار". بعني براي او مهم است كار براساس مفاد مندرج در قرارداد انجام گردد (يعني قرارداد اجرا گردد) در سازمان كارفرمايان مي‌بايستي برآوردهايي وجود داشته باشد ( 8 سري برآورد صفحه 15 فرهنگ مديريت پروژه وجود دارد) كه از اين برآوردها جهت نيازهاي قراردادها استفاده مي شود.

 

 

3- سازمان مشاورين و پيمانكاران اجرايي: 

Contract Driven Project Management (CDPM)

  • Work ordering Report & Data Gathering)

(مكانيزم تهيه و دستور كار و گزارش و جمع‌آوري اطلاعات)

 

وقوع نتايج پروژه توسط اين سازمان بوده و تنها نتيجه‌اي كه كارفرما مي‌خواهد برايش مهم بوده و تنها سازماني است كه براي سود كار مي‌نمايد. بنابراين ملاك اصلي آن مديريت بر منابع كاري بوده و بايستي بدنبال مكانيزمهاي كم كردن هزينه و زمان انجام كار باشد. در اين نوع سازمان بايستي از انواع استانداردهاي Man- Power‌ استفاده نمايد.

 

4- پيمانكاران هماهنگ‌كننده ( پيمانكاران مديريتي):

Task Driven Project Management (TDPM)   

     (Progress Measurement) (مكانيزم اندازه‌گيري پيشرفت كار)           

اين نوع سازمانها با كاركرد و مكانيزم اندازه‌گيري پيشرفت كار وقوع نتايج پروژه حاصل از پيمانكاران اجرايي و مشاورين را تحت مفاد قرارداد كارفرما مديريت مي‌نمايند.

 

 

 

 

چرا كارفرمايان از پيمانكاران هماهنگ‌كننده يا مديريتي استفاده مينمايند؟

 

كارفرما در برخي از موارد از پيمانكار مديريتي جهت مديريت كل يا بخشي از كار خود استفاده مي‌نمايد زيرا:

 

الف) پيمانكاران مديريتي / هماهنگ‌كننده داراي افراد قوي و با تجربه درخصوص مديريت كار مي‌باشند.

ب) پيمانكاران مديريتي داراي استانداردهاي مورد لزوم و توانايي استفاده از آنها مي‌باشند.

ج) پيمانكاران مديريتي داراي انواع و اقسام دستورالعمل‌هاي (Procedures) مورد لزوم جهت كنترل و مديريت كار مي‌باشند.

د) پيمانكاران مديريتي/ هماهنگ‌كننده  به عنوان يك Interface مابين محدوده مشترك كارفرما و پيمانكاران اجرايي و مشاورين مي‌باشد.

عمده مشكل در گروه اين نوع سازمانها "اندازه‌گيري پيشرفت كار" است، بصورتي كه بتواند نتايج حاصل از عملكرد پيمانكاران اجرائي/ مشاورين را بصورت دقيق اندازه‌گيري كرده و به اطلاع كارفرما، جهت تعيين آخرين وضعيت كار ارسال نمايد.

 

سطوح زمان بندي پروژه

سطح

كاركرد

مجري

فرمت

1

تعيين استراتژي

سازمانهاي حاشيه‌اي

Barchart*

2

راهبري و قراردادها

سازمان كارفرمايان

Milestone Network**

3

اندازه‌گيري پيشرفت كار

پيمانكاران مديريتي

***Time Base Activity

an arrow

4

تهيه دستور كار/ گزارش جمع‌آوري اطلاعات

(بنحوي كه اين اطلاعات بتواند مورد استفاده سطوح با قرار گيرد)

مجريان

****Work Ordering/ Report Data Gathering

1 الي 3 سطح برنامه‌ريزي كه بصورت شبكه ارائه مي‌گردد.

4 كنترل كاري كه برعهده مشاورين و پيمانكاران اجرائي مي‌باشد.

1-Contract View*

2-Contracts Leading**

3-Progress Measurement***

4- Work Ordering/ Report Data Gathering****

 

 

 

* جمع‌بندي چارچوب نظري مديريت پروژه:

اگر:

7 وظيفه مديريت عمومي

4 نوع رشته كاري (پروژه)

9 محدوده مديريت پروژه

4 گروه مجريان

را با يكديگر تركيب نمائيم داريم:

  1008=4×9×4×7

 متوجه مي‌گرديم مبحث مديريت پروژه پاسخي است به سؤال 1008 بخشي!  يعني هركدام كاملاً با يكديگر مجزا بوده و احتياج به علم و دانش خودش را دارد؛

 به عنوان مثال: مقوله "برنامه‌ريزي- هزينه- مهندسي پيمانكار اجرائي" كاملاً با " برنامه‌ريزي- هزينه- مهندسي كارفرمايان" متفاوت مي‌باشد و نياز به متخصصان مرتبط با هر كدام از مقوله‌هاي فوق را دارد.

 

 در مطلب بعدی مراحل و چرخه حيات پروژه را برايتان بازگو می نمايم

با تقديم احترام

ذاكری زاده

 

 

 

 
  لینک

 

مفاهيم و کليات مديريت پروژه

 
۱۳۸۳/۸/۱٢

(مبحث اين دوره مديريت پروژه است نه مديريت بر مبناي پروژه)

 

1-    آشنايي مقدماتي با استانداردهاي مديريت پروژه و استاندارد PMBOK2000

2-    تعريف پروژه/ مديريت پروژه/ برنامه‌ريزي و كنترل پروژه

3-    چارچوب دانش مديريت پروژه/ انواع مديريت پروژه/ فرهنگ مديريت پروژه

4-    مراحل و چرخه حيات پروژه

5-   سيستمها/ فرهنگ و انواع ساختار سازماني

 

 ((دوستان عزيز مطالبی كه در ادامه برايتان بازگو مينمايم برگرفته از كتاب (( استاندارد دانش مديريت پروژه)) ترجمه مهندس حميد آلاد پوش و مطالب ارايه شده در دوره مديريت پروژه توسط خود جناب آلاد پوش در آن دورهء آموزشی بوده كه سعی نمودم با يك روال برگرفته شده از فايل Power Point جناب آقای احمد زاده همكار ايشان باشد. ))

استاندارد مديريت پروژه (PMBOK 2000)

ANSI APPRPVEC

ANSI/ PMI- 99-001/2000

نزديك به 000/100 عضو فعال با بيش از 35 سال تجربه بين‌المللي و بيش از 6 سال تجربه در ايران

 

تعاريف:

 

- استاندارد:

مدرك شناحته شده توسط مؤسسه‌اي شناخته ‌شده براي استفاده مكرر و عمومي از راهنما و مشخصات يك محصول و قوانين مندرج در آن مدرك ( مقبوليت عامه)

 

- قانون:

مدارك تأييد ‌شده‌اي حاوي مشخصات محصول، فرآيند يا خدمتي همراه با قيود اجرائي و اداري لازم  (تبديل‌يافته استاندارد)

 

- استانداردهاي مديريت پروژه:

British Standard- 6079, ISO 10006- 10007, APMI 2000, PMBOK 2000

 

- پروژه:

مجموعه تلاشهاي موقتي براي تحقق يك تعهد و تقبل ايجاد يك محصول و ارائه خدمات مشخص

 

- مشخصات اصلي پروژه:

يكتائي بودن، موقتي بودن، تفصيل فزاينده

 

- مديريت پروژه:

بكارگيري دانش،‌ مهارتها،‌ ابزار و تكنيك‌هاي لازم در اداره جريان فعاليت‌ها به منظور رفع نيازهاي پروژه از طريق فرآيندهاي آغازين، برنامه‌ريزي، اجرائي كنترلي و اختتامي است.

 

      امروزه فعاليت‌هاي عمده و اصلي غالباٌ توسط سازمانها و مؤسسات در دو قالب " عمليات دوره‌اي و مداوم" و " پروژه" اجرا مي‌شوند. اين دو قالب داراي مشخصات مشتركي هستند كه برخي از مهمترين آنها عبارتند از:

·       فعاليت‌هاي عمده و اصلي آنها توسط نيروهاي متخصص اجرا مي‌شوند

·       انجام فعاليت‌هاي عمده با محدوديت استفاده از منابع كاري همراه است.

·       فعاليت‌هاي عمده و اصلي ابتدا برنامه‌ريزي مي‌شوند، سپس به اجرا گذاشته‌ شده و تا پايان كار به صورت مداوم كنترل مي‌گردند.

اختلاف عمده و اساس بين دو رويكرد فوق اين است كه عمليات، مداوم و مستمر هستند درحاليكه پروژه‌ها موقتي و منحصر بفرد مي‌باشند. اصطلاح " موقتي " بدين معني است كه پروژه‌ها در زمان‌هاي معين شروع و خاتمه مي‌يابند و اصطلاح" مشخص " نيز به مفهوم اين است كه خدمت يا محصول موردنظر كاملاٌ تعريف ‌شده و روشن بوده و از نتايج حاصل از اجراي پروژه‌هاي ديگر متمايز مي‌گردند.

 

   مشخصه " موقتي" بودن در پروژه‌ها:

   هر پروژه در زمان مشخصي آغاز و خانمه مي‌يابد. پروژه زماني خاتمه‌ مي‌يابد كه به اهداف ( از پيش تعيين‌شده) نائل شده باشد و يا هنگاميكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و مي‌بايستي پروژه خاتمه يابد. اجراي موقتي پروژه‌ها، نه تنها لزوماٌ به معني دورة كوتاه انجام آنها نيست بلكه بسياري از پروژه‌ها در طي سالهاي طولاني به نتيجه مي‌رسد، اما به هر حال زمان اجراي هيچ پروژه‌اي نامحدود نبوده و اجمالاٌ‌پروژه يك تلاش مداوم نيست. محصولات و خدمات منتج از اجراي پروژه‌ها برخلاف دورة اجراي آنها عموماٌ موقتي نيستند.

    يك مسئله ديگر درخصوص موقتي بودن پروژه‌ها ميزان حصول به نتايج ( و اهداف از قبل) پيش‌بيني شده آنها در موعد مشخص شده است. اين موضوع بطور دائم توجه مسئولين پروژه را به خود مشغول مي‌دارد و آنان هميشه در تكاپوي پاسخ به اين سؤال هستند كه آيا مي‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پيش‌ تعيين‌شده به اتمام برسانند؟ درحاليكه" اهداف عمليات دوره‌اي" مطابق با آخرين شرايط و مستمراٌ به روزآوري شده و سپس به اجرا در مي‌آيند.

 

مشخصه " يكتائي" نتايج پروژه‌ها:

   اجراي پروژه‌ها انجام آن مجموعه فعاليتهاي منحصر بفردي است كه پيش از اين انجام نشده‌اند و اين نشانه يكتائي آنها است. پروژه تهيه و توليد يك محصول يا ارائه خدمات، اگرچه ممكن است در يك گروه مشخص ( مانند طراحي نرم‌افزار)     قرار گيرد، اما يكتا و منحصر بفرد است. پروژه‌ها با متوليان،‌ طراحان، موقعيت ‌هاي زماني، مكاني، مجريان و ساير مشخصه‌هاي گوناگون و متفاوت از يكديگر اجرا مي شوند لذا حتي وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخي جهات و يا حتي همه موارد برشمرده شده نيز نمي‌تواند يكتائي آنها را منتفي نمايد.

 

مشخصه تفصيل فزاينده:

  محصول يا نتايج پروژه‌ها يكتا و منحصر به هر يك از آنها بوده و مشخصه‌هاي اين نتابج منحصر به فرد مي‌بايستي از ابتدا تا انتها بطور فزاينده بسط داده شود.

مفهوم " فزاينده" روند صعودي مستمر و بدون بازگشت و " تفصيل" نيز بسط توسعه يافته براي تكميل تبيين مي‌باشد.

   تفصيل فزاينده مشخصه‌هاي محصول پروژه مي‌بايستي حتي‌الامكان از همان ابتداي پروژه آغاز و به تدريج همزمان با تكميل گروه مديريت پروژه دقيق و كامل گردد. تفصيل فزاينده مشخصه‌هاي محصول پروژه مي‌بايستي بدقت با تعريف محدوده پروژه ( مجموعه كارهايي كه مي بايستي براي نيل به اهداف پروژه انچام پذيرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنين تفصيل فزاينده مشخصه‌هاي محصول پروژه نمي‌بايستي موجب تغيير در تعريف محدوده مصوب پروژه گردد.

   به عنوان نمونه در پروژه احداث يك كارخانه پتروشيمي ابتدا مشخصه‌هاي فرآيند كارخانه تبيين، آنگاه واحدهاي اصلي فرآيندي با توجه به اين مشخصه‌ها طراحي مي‌گردد. سپس اين اطلاعات مبنا و معيار مناسبي براي انجام مهندسي پروژه اعم از طراحي مفهومي، پايه و تفصيلي جانمائي كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنين طراحي مشخصه‌هاي فرآيندي و مكانيكي هر يك از دستگاهها و تجهيزات در واحدهاي فرآيندي و سرويس‌هاي جانبي كارخانه مي‌باشد.

   نتايج طراحي نقشه‌ها و تهيه مدارك مهندسي، به مرور و بطور فزاينده تهيه و توليد نقشه‌ها و مدارك خريد، ساخت و نصب (مانند نقشه‌هاي ايزومتريك) را بدنبال خواهد داشت. ( هنگام عمليات اجرائي تقسير و تطبيق بين برنامه كاري و شرايط كاري  بسيار ضروري و مبتني بر اخذ تأييدات لازم مي‌باشد) اين تفصيل فزاينده مشخصه‌ها در نهايت منجر به توليد نقشه‌هاي عين ساخت مي‌گردد.

 

- دامنه عملياتي پروژه‌ها و اعمال مديريت بر آنها طيفي گسترده‌تر از محدوده خود آنها را دربرمي‌گيرد. گروه مديريت پروژه مي‌بايستي از اين محدوده گسترده بخوبي مطلع بوده و فعاليت‌هاي پروژه را از جهات گوناگون و بطور مستمر مديريت نمايد. البته اين همه امري لازم براي موفقيت در كار بوده وليكن كافي نيست.

  

- چهار عامل مؤثر ( طبيعت،‌ كار،‌ سرمايه و مديريت) بسيار مهم هستند. از چهار عامل مذكور سه عامل اوليه در اكثر جوامع وجود دارد. ليكن ضرورتاٌ توفيق صنعتي، اقتصادي و فرهنگي را به همراه ندارد اما زماني كه اين سه عامل اوليه در اختيار مدير لايق و توانا قرار گيرد موفقيت و پيروزي را از آن جامعه يا سازمان خود كرده است

در مطلب بعدی چارچوب نظری مديريت پروژه را بازگو می نمايم

 

باتقديم احترام

عليرضا ذاكری زاده

 

 

 
  لینک

 

 

 
۱۳۸۳/۸/٧

باسلام به شما دوستان عزيز

متاسفانه به دليل مشغله فراوان نتوانستم به قول خودم عمل نمايم و خلاصه دوره ۲ روزه کلاس آموزشی مديريت پروژه را برايتان شرح دهم بنابراين جهت جبران اين بد قولی از روز شنبه ۰۹/۰۸/۱۳۸۳ اقدام به درج مطالب بهتر و برگرفته از کتاب و کلاسهای آموزشی در اين خصوص ( استاندارد مديريت پروژه PMBOK 2000) می نمايم.

مطمئن باشيد

با تقديم احترام

عليرضا ذاكری زاده

 
  لینک

 

دوره مديريت پروژه

 
۱۳۸۳/٤/٢۸

با سلام به تمامی شما دوستان عزيز

 يک دوره ۲ روزه مديريت پروژه (استاندارد PMBOK) در مرکزآموزش و تحقيقات صنعتی ايران واقع در خيابان ايرانشهر در روزهای چهارشنبه و پنجشنبه مورخ ۱۰ و ۱۱ تيرماه سال جاری برگزار شده بود که ما از طرف شرکت فالق صنعت در آنجا حضور يافتيم و خوشبختانه مدرس روز اول آقای مهندس آلاد پوش بودند که از مطالب ايشان بسيار لذت برديم

کل مطالب اين دوره ۲ روزه در رابطه با دانش مديريت پروژه (استاندارد PMBOK ) بود و روز دوم آقای مهندس احمد زاده مابقی مطالب روز اول را ادامه دادند . ولی به نظر من و کل حاضرين در دوره مطالب روز دوم بسيار فشرده و تزريقي! بيان گرديد و بنا به گفته خود مدرس . اين دوره می بايستی در ساعات استاندارد تعريف شده جهت تدريس آن برگزار گردد که متاسفانه اين امر از طريق برگزارکنندگان ميسر نشده بود.

 در اولين فرصت چکيده مطالب و مهمترين آنها را برايتان می نويسم

با تقديم احترام

ذاکری زاده

 
  لینک

 

ليست وبلاگ هاي فارسي
قالب هاي وبلاگ

عليرضا ذاكري زاده




نویسندگان وبلاگ
عليرضا ذاكري زاده





آمار وبلاگ
خروجی وبلاگ
  RSS 2.0